هجده کد کالا، قفسهای که جا برای سه تا دارد.
کینوفیت محصول متمایزی داشت و یک مشکل مشخص: پرتفویاش برای یک برند تازه، بیش از حد بزرگ بود. کاری که کردیم، اضافهکردن کد کالا نبود — حذفکردنش از پیشنهاد اول بود.
محصول خوب بود. مسیرش نبود.
کینوفیت وقتی به ما رسید، در حدود ۹۰ فروشگاه تهران بود: عمدتاً فروشگاههای سلامتمحور، چند فروشگاه زنجیرهای، و فروش آنلاین. محصول کیفیت داشت، بستهبندیاش خوب بود، و کسانی که یک بار خریده بودند دوباره میخریدند. مسئله رسیدن بود، نه محصول.
و یک مسئلهٔ دوم که کمتر دیده میشد: پرتفوی هجده کد کالا داشت — پاف، کوکی، پاف مغزدار، کروتان، و دانه و آرد و پرک کینوا. برای یک برند جاافتاده این تنوع مزیت است. برای برندی که هنوز کسی نمیشناسدش، یک مانع است: ویزیتور نمیداند از کجا شروع کند، و فروشنده هجده تصمیم همزمان نمیگیرد.
برند: کینوفیت — شرکت رامونا سلامت
رامونا سلامت از ۱۴۰۰ کارش را با تولید و توسعهٔ محصولات نوآورانهٔ سلامتمحور شروع کرد. با توجه به ارزش غذایی بالای کینوا نسبت به سایر غلات و شبهغلات، نخستین سری محصولاتش بر پایهٔ همین دانه شکل گرفت.
هدف اعلامشدهٔ مجموعه، در اختیار گذاشتن انتخابهای سالمتر برای همهٔ گروههای سنی است — و همین جملهٔ ساده، بعداً تعیین کرد که کینوفیت باید کنار کدام قفسه بایستد.
یک پرتفوی، دو مرتبسازی متفاوت.
پیش از هر ویزیتی، هجده کد را دو بار مرتب کردیم. یک بار بر اساس اینکه کجا فروخته میشوند، و یک بار بر اساس اینکه به چه ترتیبی پیشنهاد شوند. جواب این دو سؤال یکی نیست.
هجده کد کالا، سه مقصد متفاوت. کروتان در همان فروشگاه است ولی روی قفسهٔ اسنک نمیفروشد؛ و دانه و آرد و پرک اصلاً کالای سوپرمارکت عمومی نیستند.
نتیجهٔ این مرتبسازی: پرتفوی هجدهتایی، سه پروندهٔ جدا شد — و هر کدام ویزیتور، قفسه و گفتوگوی خودش را گرفت. تا اینجا هنوز هیچ فروشی اتفاق نیفتاده بود؛ فقط دیگر ویزیتور با هجده کد وارد مغازه نمیشد.
سه جملهای که تقریباً هر فروشنده گفت.
اینها بهانه نبودند؛ هر سهتا درست بودند. جوابدادن با «ولی محصول ما خیلی خوب است» کار نمیکرد.
«کینوا رو کسی نمیشناسه. میمونه رو دستم.»
با دانهٔ کینوا شروع نکردیم. با پاف پنیری و پاف چیلی شروع کردیم — دو طعمی که هر مشتریای از قبل میشناسد.
مشتری اول طعم آشنا را برمیدارد؛ پشت بسته را بعداً میخواند. کلمهٔ «کینوا» کار جذب را نمیکند، کار نگهداشتن را میکند.
«قیمتش با چیپس نمیخونه.»
درست بود — و جایش هم کنار چیپس نبود. جایگاه پیشنهادی را عوض کردیم: کنار اسنک پرمیوم و محصولات سلامتمحور، جایی که مشتری از قبل انتظار قیمت بالاتر دارد.
همان بسته، در دو نقطهٔ قفسه، دو نرخ فروش کاملاً متفاوت میدهد. این تنها تغییری بود که هزینهای نداشت.
«من جای سه تا قفسه ندارم، چه برسه به هجده تا.»
هجده کد به او پیشنهاد نشد. سه کد پیشنهاد شد، و ویزیتور اجازه نداشت در بازدید اول بیشتر ببرد.
کد چهارم تا ششم فقط وقتی روی میز آمد که فروشگاه خودش بار دوم سفارش داده بود — یعنی وقتی سه کد اول ثابت کرده بودند میفروشند. نردبان پیشنهاد همین است.
عددها، و چیزی که این عددها نمیگویند.
آنچه اندازه گرفتیم
- فروشگاه فعال (تهران و البرز)
- ۱٬۸۴۰
← ۹۰ - میانگین کد کالا در هر فروشگاه
- ۳٫۴
← ۱٫۸ - نرخ تکرار سفارش
- ۸۱٪
← ۶۲٪ - میانگین زمان تا اولین تکرار سفارش
- ۲۴
روز - کد کالای فعال در کانال سوپرمارکت
- ۱۱
از ۱۳
آنچه ادعا نمیکنیم
- این رشد فقط کار پخش نبود. فرمولاسیون، بستهبندی و قیمتگذاری مالِ رامونا سلامت است. اگر محصول تکرار خرید نداشت، هیچ شبکهٔ پخشی نجاتش نمیداد.
- هر برندی این عدد را نمیگیرد. کینوفیت در دستهای وارد شد که رقیب مستقیم کمی داشت. برندی که وارد دستهٔ اشباعشده میشود، منحنی دیگری دارد.
- این عددها مال تهران و البرز است. بیرون از پوشش پخش مستقیم، مسیر از راه نمایندگیها میگذرد و سرعتش متفاوت است.
- کروتان هنوز به هدفش نرسیده. قفسهٔ سالاد گفتوگوی سختتری است و ما هم هنوز رویش کار میکنیم.
سه چیزی که از این پرونده میماند.
تعداد کد کالای شما ربطی به تعداد کدی که در بازدید اول پیشنهاد میشود ندارد. برندی که هجده کد دارد و هجده کد پیشنهاد میدهد، معمولاً صفر کد میفروشد.
پیش از اینکه روی قیمت مذاکره کنید، ببینید کالا کنار چه چیزی ایستاده. جابهجایی یک متر روی قفسه، معمولاً از چند درصد تخفیف کارآمدتر است.
معیار اضافهکردن کد چهارم، سفارش دوم خودِ فروشگاه است، نه اصرار ویزیتور. این یک قاعدهٔ عملیاتی است که در سیستم سفارشگیری اجرا میشود، نه یک توصیه.
پرتفوی شما هم بزرگتر از قفسه است؟
اگر بیش از چند کد کالا دارید و نمیدانید کدامش باید اول برود، همین گفتوگو نقطهٔ شروع است. با فهرست کدهایتان تماس بگیرید.
